Webshop får højere fortjeneste ved at genforhandle med største leverandør.

En dansk webshop, der sælger tøj til private, oplevede pæn vækst i omsætningen, men alt for lidt blev stående på bundlinjen. Ejeren havde en klar fornemmelse af, at "det nok gik meget godt", men manglede tal på, hvor pengene faktisk blev tjent og hvor de forsvandt.

Efter et analyseforløb med en ekstern rådgiver viste det sig, at webshoppen især havde et problem ét sted: hos deres største leverandør.

Udfordringen var fokus på omsætning frem for indtjening

Webshoppen købte størstedelen af sit sortiment hos én hovedleverandør, som gav gode betalingsbetingelser og hurtig levering. Derfor antog ejeren, at det også var her, virksomheden tjente mest.

I den daglige drift blev der primært kigget på:

• samlet omsætning

• antal ordrer

• omsætning fordelt på leverandør

Der var derimod ikke noget systematisk overblik over avancer og dækningsbidrag. Produkter fra forskellige leverandører blev blandet i samme kategorier i webshoppen, og der var ingen nem måde at se, hvad den samlede fortjeneste for en leverandør var.

Det vi gjorde – nøgletal på leverandør og produkt niveau

Vi startede med at samle salgsdata fra webshop-systemet og indkøbsdata fra økonomisystemet, så hver ordrelinje kunne kobles med den rigtige indkøbspris.

Herefter blev der oprettet rapporter og dashboards, der viste:

• omsætning pr. leverandør og pr. produkt

• dækningsbidrag i kr. og % pr. leverandør

• top- og bundlister over produkter sorteret efter fortjeneste

Da tallene kom frem, viste det sig, at varer fra hovedleverandøren godt nok stod for omkring 60 % af omsætningen, men kun 45 % af dækningsbidraget. Mindre leverandører lå typisk 5–8 procentpoint højere i dækningsgrad på sammenlignelige produkter.

Tallene blev præsenteret for ejeren i enkle oversigter, så forskellen var tydelig uden brug af avanceret økonomisprog.

Resultater, bedre aftaler og skarpere sortiment

På baggrund af analysen tog webshoppen en målrettet dialog med hovedleverandøren. Med konkrete tal på bordet lykkedes det at forhandle sig til bedre rabatter og kampagnebetingelser på en række nøgleprodukter.

Samtidig valgte virksomheden at:

• udfase nogle af de varer med lavt dækningsbidrag

• flytte fokus til udvalgte produkter fra mindre leverandører

• justere salgspriser på enkelte varer, hvor markedet kunne bære det

Efter et halvt år viste opfølgningen, at den gennemsnitlige dækningsgrad på sortimentet var steget fra 34 % til 38 %, svarende til ca. 12 % mere dækningsbidrag på den samme omsætning. Der var færre tabsgivende produkter, og hver ordre gav i gennemsnit et højere bidrag til faste omkostninger og overskud.

Læringen for andre virksomheder

Mange webshops fokuserer naturligt på omsætning og antal ordrer og antager, at den største leverandør også er den mest rentable. Denne case viser, at et enkelt overblik over dækningsbidrag pr. leverandør og produkt kan afsløre skjulte forskelle og danne grundlag for både bedre aftaler og et mere lønsomt sortiment.

Håndværker opdager underbetalte opgaver og øger indtjeningen.

En håndværksvirksomhed med omkring 10 ansatte, der laver tømrer- og snedkerarbejde for private og mindre erhverv, havde travlt, kalenderen fuld og en pæn omsætning. Alligevel var overskuddet lavere end forventet, og ejeren havde svært ved at se, hvorfor året ikke endte bedre, når alle mand stort set var booket.

Efter et samarbejde med en ekstern rådgiver viste det sig, at problemerne især lå i prissætningen af bestemte opgavetyper.

Udfordringen travlhed uden tilstrækkelig indtjening

Virksomheden kørte mange forskellige slags opgaver: større renoveringer, mindre serviceopgaver, forsikringssager og faste tilbud på standardopgaver.

I hverdagen var fokus primært på:

• antal igangværende sager

• omsætning pr. måned

• om medarbejderne havde fyldte ordrebøger

Der var derimod ikke et klart overblik over, hvilke opgavetyper der rent faktisk gav mest på bundlinjen. Nogle faste tilbud var sat for lavt i forhold til tidsforbrug, og små serviceopgaver blev ofte udført til "vennepriser", fordi man gerne ville holde kunderne glade. Timer blev godt nok registreret, men blev sjældent brugt aktivt til at analysere indtjening.

Det vi gjorde – gennemsigtighed på opgavetyper

Vi bad om data fra tidsregistrering, materialeforbrug og fakturaer for det seneste år. Opgaverne blev grupperet efter type, f.eks.:

• større renoveringssager

• faste tilbudsopgaver

• små serviceopgaver

• forsikringssager

For hver gruppe blev der beregnet:

• dækningsbidrag i kr. og %

• gennemsnitlig indtjening pr. time

• hvor mange timer der i gennemsnit blev brugt på en opgave

Rapporterne gjorde det tydeligt, at særlig én gruppe – små serviceopgaver og visse faste tilbud – gav markant lavere dækningsbidrag end resten. På nogle opgaver var den reelle timepris næsten 25 % lavere end målsætningen, når man tog kørsel og forberedelse med.

Resultater – prisjusteringer og bedre fokus

På baggrund af analysen besluttede virksomheden at:

• hæve priserne på de mest underbetalte faste tilbud med 10–15 %

• indføre minimumspris på små serviceopgaver

• sige nej til enkelte opgavetyper, der konsekvent gav for lidt igen

• styre planlægningen, så de mest rentable opgaver fik førsteprioritet

Et halvt år senere viste opfølgningen, at dækningsbidraget på de tidligere underbetalte opgaver var steget med ca. 15 procentpoint. Samlet set gav det omkring 35.000 kr. mere i dækningsbidrag pr. måned uden flere arbejdstimer, alene ved bedre prissætning og prioritering.

Læringen for andre håndværkere

Mange håndværkere har fokus på at holde folk beskæftiget og få kalenderen fyldt og får derfor ikke tid til at analysere, hvilke opgaver der faktisk er gode forretninger. Denne case viser, at ganske få justeringer i priser og prioritering, baseret på simple nøgletal pr. opgavetype, kan give en markant forskel på indtjeningen uden at øge travlheden.

Detailbutik frigør likviditet og øger indtjening med bedre sortiment.

En detailbutik med bolig- og gaveartikler, fordelt på to mindre butikker, havde trofaste kunder og et bredt sortiment. Salget var fornuftigt, men kassekreditten blev brugt for meget, og ejeren oplevede, at der konstant stod mange penge bundet på lageret.

Efter et forløb med os blev det tydeligt, at udfordringen lå i sammensætningen af sortimentet og styringen af lageret.

Udfordringen – for mange langsomme varer på hylderne

Butikken havde løbende investeret i nye varegrupper og sæsonvarer for at tiltrække kunder. Der blev primært kigget på:

• samlet omsætning

• indkøbspriser og vejledende udsalgspriser

• om hylderne så "fyldte og inspirerende" ud

Der var til gengæld ikke et klart overblik over, hvilke kategorier og produkter der faktisk stod for størstedelen af indtjeningen, og hvilke der blot optog hyldemeter og bandt kapital. Lagerlisten var lang, og der var ikke tid i hverdagen til at analysere tallene.

Det vi gjorde, overblik over indtjening og lagerdage

Vi samlede data fra kassesystem og lagerstyring og delte sortimentet op i hovedkategorier og underkategorier.

Der blev oprettet rapporter, der viste:

• omsætning og dækningsbidrag pr. kategori og pr. produkt

• lagerbeholdning i kr. pr. vare

• "lagerdage" hvor længe varerne i gennemsnit lå på hylden

• en 80/20-analyse af hvilke varer, der skabte størstedelen af indtjeningen

Analysen viste bl.a., at ca. 20 % af varerne stod for næsten 75 % af dækningsbidraget, mens en stor gruppe langsomt omsættelige produkter bandt en uforholdsmæssig stor del af lageret.

Resultater, mindre lager, mere fokus og bedre økonomi

På baggrund af tallene besluttede butikken at:

• reducere indkøbet af langsomt omsættelige produkter

• køre målrettede udsalg på udvalgte varegrupper for at få lageret ned

• udvide sortimentet inden for de produkter, der solgte hurtigt og gav høj dækningsgrad

Inden for det første år blev lageret reduceret med knap 20 %, svarende til ca. 300.000 kr. frigjort likviditet. Samtidig steg den gennemsnitlige dækningsgrad med omkring 3 procentpoint, og behovet for at trække på kassekreditten faldt markant.

Læringen for andre detailvirksomheder

Mange butikker har penge stående på hylderne uden rigtigt at opdage det. Når fokus primært er på omsætning og "at have noget af hvert", kan det være svært at se, hvilke varer der faktisk driver forretningen. Denne case viser, at et enkelt overblik over indtjening og lagerdage pr. kategori kan være nok til at frigøre likviditet og skabe en mere lønsom detailforretning.